Марат, тема Вашего выступления посвящена практическим методам повышения результативности стратегических проектов. Расскажите, пожалуйста, об основных тезисах этого доклада. На чем будут поставлены акценты?
Если быть точнее, тема моего выступления звучит как «Практические методы повышения Delivery стратегических проектов». В докладе я буду говорить о шагах, которые мы прошли для повышения управляемости проектов и регулярной поставке результатов. Дополнительно я планирую рассказать о системе управления, которая многократно доказала свою эффективность в условиях «нарушения связи» между высшим руководством и проектной командой. Также затрону тему гибридного подхода, который помог нам вести план проекта при частых изменениях от Заказчиков. Эти тезисы будут раскрыты на примере реализации проектов одного из наших портфелей.
В чем заключается суть практических методов, о которых Вы говорите? На что они направлены?
Год назад мы столкнулись с ситуацией когда не могли обеспечить прогнозируемость результатов и хода проекта для Заказчика. Управляемость проектов была низкая. Я буду часто использовать этот термин, т.к. управляемость проекта для меня ключевой момент. В целях решения этой задачи нами был предпринят ряд мер, направленных как раз на повышение уровня прогнозируемости результатов и у нас это достаточно хорошо получилось.
Что для Вас значит управляемость проекта? Когда проект управляем?
Проект управляем, когда созданы условия для получения руководством полной и достоверной информации о текущей ситуации и возможных вариантах развития проекта, понимания какие управленческие решения могут изменить ситуацию в нужном направлении и наличие механизма принятия и исполнения этих решений. Только при соблюдении этих условий Заказчик может получить достоверно прогнозируемый результат. На создании нужной среды управления мы с командой и сосредоточились. В дополнение к проблеме, с которой мы столкнулись год назад, частые изменения требований от топ-менеджмента только усугубляли ситуацию. Мы много времени тратили на подготовку отчетности по проекту. Тогда команда проектного офиса сформулировала основные проблемы, из-за которых мы оказались в этой ситуации и определили конкретные действия для корректировки. Так появилась программа мероприятий, которую внутри мы назвали «проектом по повышению деливери проектов», а наши встречи – «деливери клабом». Эти мероприятия были направлены на повышение управляемости проекта за счет, во-первых, базовых «гигиенических операций» – разработки единой ролевой модели, аудите проектных команд на наличие и доступность необходимых ролей, актуализировали политику управления проектами. Мы изменили подход к планированию и ведению графиков проектов и при этом отошли от стандартного проведения управляющих комитетов. Специфика реализации наших стратегических проектов – это активное участие топ-менеджмента. Обычно отсутствие вовлечения руководства в проект является проблемой, но в активном вовлечении менеджмента есть и обратная сторона медали. Так как проекты находятся под пристальным контролем, часто информация в некоторой степени искажается или приукрашивается при трансляции наверх. Проблемы и открытые вопросы которые нужно рассмотреть могут блокироваться. И в обратную сторону – команде проекта информация приходит с опозданием и может деформироваться. Это сильно сказывается на эффективности. Кроме того проектный подход подразумевает соблюдение правил и стандартов внесения изменений в проект, порядок планирования и оценки. Топ-менеджемент же принимает решения без оглядки на проектные правила, директивно определяет сроки и ставит поручения. Безусловно, это усложняет применение проектного подхода. Во главу угла ставится исполнение поручений в срок. Есть риск уйти в выполнение проектов в форме поручений.
Т.е. Вы хотите сказать, что у Вас есть конкретное решение этой проблемы?
Да, мы смогли смягчить ситуацию, скорректировав структуру управления проектов, добавив промежуточный коллегиальный орган. Обычно это избыточная бюрократия, но в нашей ситуации это позволило построить правильный коммуникации на проекте, выступив связующим звеном между ТОП-менеджментом и командой проекта. Я допускаю, что в некоторых других случаях именно такой подход позволили бы нивелировать «разрыв» между топ-менеджментов и теми, кто фактически работает над реализацией того или иного проекта.
Разрыв между высшим руководством проекта и проектной командой. Как можно нивелировать эту проблему в системе управления проектом?
Это сильно зависит от корпоративной культуры и привычек отдельных руководителей. Даже внутри нашей компании есть разные практики в разных бизнес-направлениях. Если топ-менеджмент готов погружаться в детали и ход проекта, взаимодействовать с командой в рамках управляющих комитетов, то достаточно организовать их системное проведение. Конечно, не забывая про формат и качество материалов, которые выносятся на комитет. Статус должен быть понятным и прозрачным, а открытые вопросы проработаны с точки зрения возможных сценариев развития, рисков и стоимости каждого решения. Есть управляющие комитеты, в которых (в большей степени) рассматриваются задачи бизнеса и встречи проходят в составе куратора, заказчика и ограниченной группы участников. Тогда мы создаем площадку для оперативного управления проектов, где Заказчик контактирует с командой проекта. Таким образом, получается объективный статус и транслируются решения, принятые на уровне управляющего комитета. Мы всегда подстраиваем наши практики под ситуации. Единственное, на чем всегда стоим жестко, это систематического проведение управляющего комитета. В противном случае нельзя обеспечить управляемость проекта и работать с ожиданиями стейкхолдеров
Какие практики в управлении проектами вы применяете?
Мы применили гибридный подход в части управления содержанием и сроками. При открытии проектов мы сталкиваемся с необходимостью обосновать инвестиции, что в свою очередь требует классического планирования проекта. Любого инвестора интересует сколько денег нужно потратить и когда он получит результат. При этом при реализации проекта мы всегда сталкиваемся с изменением требований и объема проекта. Поэтому реализация проектов классическим способов затруднительна, особенно если речь идет о внедрении цифровых продуктов. Поэтому при составлении плана проекта мы выделяем объекты поставки. Мы изначально строим иерархическую структуру работ (ИСР) проекта по объектам поставки. Для каждого объекта поставки формируем бэклог. При возникновении новых требований и поручений мы меняем порядок выполнения задач. Это позволило сильно увеличить прозрачность, и мы смогли работать с ожиданиями Заказчиков.
А есть ли какие-то критерии, которые позволяют оперативно определить наиболее эффективный подход?
Мне нравится определение проекта как уникальной комбинации людей, которая выполняет уникальную комбинацию работ для получения уникального результата. И эта уникальность не позволяет оперативно и главное достоверно определить наиболее эффективный подход. Мы опираемся на границы применимости разных проектных подходов, особенности Заказчика, применимую в проекте технологию и требования к продукту и определяем стратегию реализации проекта, но решения всегда принимаем командой индивидуально под проект.
Марат, что Вы ожидаете от грядущего события, каких результатов хотели бы добиться?
В нашем деле важен нетворкинг, общение с коллегами, обсуждение кейсов, обмен опытом. И поэтому я рассчитываю на то, что такая возможность у меня представится. Со своей стороны я также готов делиться своими наблюдениями. Если мы - участники и гости - сможем организовать активную дискуссию, затронуть наиболее актуальные вопросы PM, обсудить их и прийти к какому-то мнению - это будет отлично!